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盒马鲜生:坪效为啥比同行高5倍?我们到底向他学什么?

2018-07-05 09:30:20 广州国际火锅文化节 阅读

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为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上,能生长出盒马鲜生这样的新物种?


为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时,盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍?


今天,我们一起从盒马鲜生创始人侯毅的视角,理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

1.坪效极限:传统交易结构的天花板


我们如何衡量实体企业的经营效率?


门店租金是传统零售最主要的成本之一,因此,通常用“坪效”来衡量运营效率。那么,坪效做得越高,经营效率就越高,赢利能力也越好。


坪效就是门店每平方米每年创造的收入。用一个公式来表示,就是:


坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积


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各行各业中做得最好的,坪效差异却巨大。2017年7月,调研公司的数据显示:

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卖手机卖得最好的苹果专卖店,坪效是40.2万元;


卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's,坪效是28.8万元;


加油站便利店开得最好的Murphy USA,坪效是27万元;


卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica,坪效只有11.3万元。


这说明,每个行业因为特征不同(比如,产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等),坪效极限也不相同。


那么,零售卖场呢?华泰证券的研究报告显示,中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。


1.5万元看上去非常低,但是你一定要相信,这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人,在他们力所能及范围内,无数次优化的结果。


那么,盒马鲜生呢?


盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,大约是同业的3.7倍。做到这个数字相当不简单。


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▲当到达顶端时,如何突破?

2.顶层设计:被门店武装了的生鲜电商


传统零售要提高坪效,在“单店总面积”不变的情况下,只有提高“线下总收入”。


如何提高购物体验,让人更开心,让人买更多东西,从而提高线下总收入,在这方面,传统零售企业基本做到了极致,效率很难再大幅提升了。


坪效极限就无法突破了吗?要实现突破性的提升,必须突破过去的认知框架。


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这时侯,侯毅的经历背景就显示出了巨大的价值:


首先,侯毅有计算机背景


20世纪90年代初,他从计算机专业本科毕业。


其次,他有创业背景


毕业后他开始创业,在多个领域从事过经营。


然后,他有传统零售背景


1999年,他加入光明乳业旗下的可的便利店,一干就是10年,见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。


最后,他有互联网背景


2009年,再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才,最终侯毅入了他的眼。


加入京东后,侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。



“传统零售+互联网+计算机+创业”的复合背景,让侯毅对坪效有不一样的理解:


坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积

                  ↓↓

坪效= (线下总收入 + 线上总收入) ÷ 单店总面积


线下门店本来只能服务到店的客人,到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网,也能服务那些不想出门买东西,将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。


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侯毅把这种基本思维范式的改变,叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时,他有一句话让我印象深刻:


所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意,在创业的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。


侯毅说,当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇(逍遥子)沟通时,张勇非常兴奋。他们一起确定了4个原则:


1. 线上收入大于线下收入


这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。


2. 线上每天的订单要大于5000单


这定义了电商必须有规模效应,电商有基础的运营成本,只有达到规模效应之后,运营才有价值。


3.  3公里半径内,实现30分钟送货


3公里半径,大概能覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。


4. 线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求


线上线下是一盘棋,用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马鲜生要满足不同消费场景,将流量池做大才是硬道理。


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通过这几点要求,我们可以清楚地了解到,盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商,一个被门店武装了的生鲜电商。

3.重新定义门店价值

既然从顶层设计来看,盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”,那么它接下来需要做的,就是重新定义门店的价值,这其实是个战略选择。


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传统生鲜超市看门店,是把它当作销售的“场”,让“人”和“货”在这里相遇,并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里,门店是交易的终点。因此,传统生鲜超市的所有工作,都是为了把人拉到店里来。


但是,在侯毅的脑海中,门店的定义非常不同。他认为,门店的本质是流量收集器,它是交易的起点,而不是终点。


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顾客到店,发现盒马鲜生的商品挺好的,也想在宽敞的就餐区用餐,于是拿着选好的海鲜去收银台结账,这时候,盒马鲜生的不同就展现了。


那就是:只能用盒马鲜生的App买单。


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为什么必须这样?因为,盒马鲜生的本质,是一个被门店武装了的生鲜电商,门店是起点,电商才是终点。从线下往线上导流,是完成四点顶层设计的最重要一跃。


最初来盒马鲜生的,不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的,很多人不会装App,甚至没有支付宝,更不懂什么绑定银行卡,所以不少人生气走掉了。这怎么办?侯毅说,这只能很遗憾了,虽然少做了生意,但这一点还是要坚持。


接下来的问题是,怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜,也装了盒马鲜生App,不想出门买东西,但又住得不远的人群,爱上在App上买东西?


一个字:快。


今天你特别想在家里吃一顿饭,可是家里没吃的,怎么办?下班后再去菜场?一是菜可能不新鲜,二是绕路买菜,到家就很晚了。


这时,如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内,你用App下单,30分钟内,新鲜的菜就能送到你手中。


“突然想要,而且还要立刻拿到。”快到这个程度,用户才不会觉得在App上买东西不方便。


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可是,30分钟送货,怎么才能做到?用科技提高效率。


走进盒马鲜生门店,一定会注意到它的第三个重要不同,那就是,店面天花板上的智能悬挂链传送系统


盒马鲜生的门店分成几个区域,每个区域都有一些拿着POS枪的店员跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,就会被传送到后场汇集。


然后,后台打包装箱,交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。快递员接过包裹后,骑上电动车就往用户家里跑,20分钟之内,送到用户家里。


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这样的送货速度,不仅让用户体验飙升,还降低了物流成本,因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。


4.消费者获益:商业变革的第一推动力


其实,所有的变革都是困难的。要想获得成功,需要找到好的帮手。找谁呢?


在零售领域,没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是,如何得到这个帮手的帮助呢?只有一个办法,那就是让消费者获益。


侯毅一直提“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪,不搞噱头,实实在在从消费者需求出发,解决他们的痛点和关心的问题。


盒马鲜生怎么做的呢?这里举几个例子。


第一个例子是日日鲜。


有经验的人去超市买牛奶,通常会拿货架深处的牛奶,因为里面的最新鲜,外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期,但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶。


这说明,只喝当天的奶,是消费者的真实需求。


侯毅决定,倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶,每天卖一种(保质期7天),这样,前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法,果然大受消费者欢迎。


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盒马鲜生干脆做了一个品类,叫作“日日鲜”,包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品,都是只卖当天的,共计50多个品种。


通过大数据系统,盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量,万一个别卖不完的,还能提早做精准化促销,防止产品浪费。


第二个例子是永远无条件退货。


盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商,如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好,一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办?


为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异,盒马鲜生提出了一个逻辑:永远无条件退货。买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,无需举证,快递员直接上门取货。


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结果,执行这个政策之后,退货率非常非常低。而且,这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户黏性。


第三个例子是产地直供。


盒马鲜生有专业的供应链团队,门店开到哪里,就和当地的供应商建立联盟,甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面,它自建了很多直采基地,明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。


盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益,都反映在了商品的价格上,让商品获得了比较好的性价比,既新鲜,又好吃。

5.结语


盒马鲜生现在非常红,亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地,或者悄悄地去门店学习过。


其中一些人看完后说,它现在做的这些,我们都在做,而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的,你看它货架那么矮,距离摆那么宽,这样效率不高的。


我听完后,跟他们说,你如果这样去看,那么千万不要学,因为你一学,必死无疑。因为你看到的都是线下的样子。


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如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质,跟着它学线下的做法,会越做越贵,越做越重,因为你没有一大块线上的营业额可以分摊成本。


所以,我们到底应该向盒马鲜生学什么呢?

1、顶层设计


做真正的商业创新,首先要想明白它的基础逻辑,理清楚它的顶层设计。在顶层设计中,新交易结构相对于旧结构的优化,就是这件事的“效率空间”。


对盒马鲜生而言,“线上总收入”就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作,都是围绕这个逻辑,在这个效率空间里来做的。


2、本质思维


做任何一种商业,都需要找到其最本质的原理。


门店的本质是什么?对盒马鲜生而言,门店的本质就是流量收集器,是交易的起点,而不是终点。如果对门店本质认识不同,就算两家生鲜超市长得几乎完全一样,结局也一定会完全不同。


3、消费者获益


要知道,消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以,当你想变革一个行业时,出发点必须是让消费者获益。


侯毅通过人货场的重构,缩短供应链,拉低商品价格,让消费者真正受益。

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